#013 Psychologie der Führung: Stress, Feindbilder im Team und Geschäftsführer, die nicht loslassen

00:00:00: Ein Gegnerbild ist immer ein Wir gegen die und das schweißt ungemein zusammen.

00:00:05: Es gibt ja diesen Ausdruck Skin in the Game, also auch viele Unternehmen haben den Anspruch dass die Führungskräfte noch den eigentlichen Job machen denen sie führen.

00:00:14: aber das heißt dass auch das Management schon nicht verstanden hat dass Führungen jetzt der neue Job ist als Führungskraft.

00:00:20: hey es tut mir leid ihr braucht dieses Skin In The Game nicht mehr weil euer Job ist jetzt eine Umgebung zu schaffen in der die Mitarbeiter gut arbeiten können.

00:00:29: Stellen Sie sich vor, sie treffen gerade die richtige Entscheidung und niemand in ihrem Team versteht das.

00:00:35: Willkommen bei Tragweite!

00:00:37: Ich spreche im heutigen Interview mit dem Organisationsberater und ehemaligen Militärpsychologen Alexander Deppner.

00:00:44: Seine These verhalten ist aus Sicht der handelnden Personen nie irrational – auch wenn es von außen gerne so aussieht.

00:00:52: Wir sprechen über Feindbilder als Führungsinstrument Über Skin In The Game Und warum sich ausgerechnet die erfahrensten Geschäftsführer in Architektur und Ingenieurbüros beispielsweise so schwer tun, sich aus dem operativen Tagesgeschäft herauszuziehen.

00:01:09: Ein Gespräch das ihren Blick auf Führung verändern könnte – viel Spaß!

00:01:26: So, hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Tragweitefolge.

00:01:29: Ich habe heute im Interview zu Gast den Alexander Deppner.

00:01:34: Hallo Alex!

00:01:35: Freut mich dass du da bist.

00:01:36: Ja, freut mich auch hier zu sein.

00:01:37: Hi.

00:01:39: Alex, du warst Soldat?

00:01:43: Du hast eine Offizierslaufbahn gemacht bei der Bundeswehr.

00:01:45: Du warst dreizehn Jahre Offizier bei der Psychologie studiert in Hamburg und hast eineinhalb Jahre oder rund eineinhalte Jahre auch noch in der militärpsychologischen Forschung gearbeitet.

00:01:58: Und auch seit zweitausendzwanzig zunehmend selbstständig frei beruflich dich als psychologischer Unternehmensberater, Organisationsberater ja aufgebaut und bis jetzt seit einem Jahr kann man sagen oder seit diesem Jahr ganz offiziell voll quasi mit voller Kraft in diesem Bereich tätig.

00:02:20: Als ich seinen Werdegang gesehen habe, hab' ich mir gedacht okay was bei so vielen Jahren Bundeswehr und dann noch als Führungskraft.

00:02:26: Was kann man bei der Bundeswehr als Fährungskraft lernen das relevant und interessant ist für die Freiewirtschaft?

00:02:35: Ich glaube, weil ich kürzlich auch in einem Gespräch gesessen habe wo eine ähnliche Frage kam, ich glaube dass die Bundeswerden sehr abgetrennt, also einen sehr abgeschlossenen Bereich liefert um sich auszuprobieren als Führungskraft.

00:02:52: Grundsätzlich ist es natürlich ein hierarchisches System und es ist ja bekannt wir haben kein Produkt was wir verkaufen.

00:03:00: das heißt die finanzielle Seite braucht wenig Beachtung.

00:03:07: Also natürlich brauchen wir Material, wir brauchen auch Munition und das müssen wir anfordern.

00:03:12: aber grundsätzlich ist es so dass wenn die Kontingente da sind dann bekommen wir das und das heißt wir haben keinen preislichen Druck Wir haben kein Kunden der uns drückt.

00:03:20: Wir haben bestimmte Anforderungen klar Aber wir sind halt irgendwie abgeschlossen.

00:03:26: Und das bedeutet in diesem abgeschlossenen System kannst du eine ganze Menge ausprobieren und kannst testen was funktioniert und was nicht funktioniert.

00:03:33: das Ganze in einem sehr streng hierarchisch sortierten System, also die Rahmenbedingungen sind sehr klar und gerade als Psychologe dann in einer Führungsrolle zu sein bedeutet ich kann viele Tests fahren.

00:03:49: Ich kann mal schauen okay was passiert wenn ich jetzt sehr autoritär sehr dominant auftrete?

00:03:53: Was passiert, wenn ich mal die Leinen sehr lange lasse oder einfach mal die Mitarbeiter im dem Fall Soldaten machen lasse?

00:04:02: Wie baue ich Mitarbeiter auf, wie entwickle ich die?

00:04:06: Was passiert wenn ich zu viel leine lasse.

00:04:08: Also wann kippt das Ganze auch?

00:04:11: Auch mal spannend zu sehen, wenn dann so die eigene Führungsrolle auch mal angegriffen wird und sich da einmal auszuprobieren und zu sehen wie verhalte ich mich da, wie fange ich das wieder ein und wie bringe ich das ganze wieder in eine richtige Richtung.

00:04:24: Und ich glaube, dass ist ein... Wenn man das Ganze bewusst angeht sehr gutes Spiel fällt um sich auszuprobieren Und ich glaube, dass innerhalb solcher Organisationen man auch die Möglichkeit hat dort Fehler zu machen.

00:04:42: Weil am Ende des Tages ist es nur eine Sache wichtig und das ist die Auftragserfüllung.

00:04:45: Daran wird alles gemessen und daran wird auch die Führungsleistung gemessen.

00:04:49: Die Auftragserfüllungen sind eigentlich auf allen Ebenen sehr präsent.

00:04:52: Also egal ob es die Fährungskraft ist oder die Soldaten selber, die wissen alle okay.

00:04:56: wir müssen also Hauptsache wir erledigen was wir als Aufgabe haben.

00:05:00: Und das heißt selbst wenn die Führungskraft irgendwie missbaut, richtig missbaud oder auch unangesehen ist und alle eigentlich gegen sie arbeiten wollen weiß jeder ja trotzdem müssen wir den Auftrag erfüllen und jeder gibt sein bestes.

00:05:11: Das heißt also wann hat da ein schönes Spielfeld um auf der menschlichen Ebene mal ganze Menge zu testen Fehler zu machen daraus zu lernen und darauf besser zu werden?

00:05:21: Das heißt es hört sich so ein bisschen an wie Führungen unter Laborbedingungen, also ein bisschen mit einem sehr starken Fokus.

00:05:30: Weil man einfach viele Bereiche weglasst sozusagen nicht komplett ignorieren kann aber nicht so stark berücksichtigen muss.

00:05:37: Also es wird dadurch intensiver und ja du hast ja auch viele Jahre ne?

00:05:41: Also über zehn Jahre weit über zehn jahre dort Erfahrung gesammelt.

00:05:45: das heißt dass war jetzt dann auch einen nicht nur ein breites Lernfeld sondern auch ein langes Lernenfeld zeitlich gesehen

00:05:56: Das stimmt.

00:05:59: Manchmal muss ich ein bisschen gucken, dass die Sozialisationen, die ich da erfahren habe nicht so... Dass ich dann auch neue Faktoren mit reinbringe auf jeden Fall aber das kriege ich ganz gut hin.

00:06:12: Ja, führen unter Laborbedingungen.

00:06:14: Ich würde es fast so nennen.

00:06:15: aber ich glaube wenn man jetzt noch im aktiven Dienst ist dann sieht man das vielleicht manchmal ein bisschen anders.

00:06:20: Es gibt eine ganze Menge von Faktoren die trotzdem reinbrechen und diese die Standardthemen die wir in der Führung auch immer wieder sehen, plötzliche Kursänderungen oder ungeplante Dinge oder danken Dingen die schlecht geplant sind oder Führungsebenen die unklar arbeiten haben wir genau so.

00:06:38: also das gehört dieses Labor mit rein.

00:06:42: Und ich denke mal, die ergänzenden Faktoren, die dann in der freien Wirtschaft dazukommen.

00:06:47: Die werden dir dann ja in deinem Beratungsgeschäft von Kundenseite hier auch gespiegelt und die kommen ja dann auch sukzessive immer mehr mit dazu.

00:06:56: Als wir uns kennengelernt haben letztes Jahr habe ich gedacht das finde ich super spannend wenn jemand aus dem militärischen Kontext und dann noch als Psychologe sagt okay ich übertrage jetzt diese Erfahrung dieses Wissen Und du warst auch noch dann in der Forschung jemand, der dieses Wissen in die freie Wirtschaft überträgt.

00:07:16: Wir haben uns ja jetzt schon ein paar Mal unterhalten in der Zwischenzeit.

00:07:19: und eine Tese, die Du aufgestellt hast, die fand ich ganz besonders spannend.

00:07:25: Du hast nämlich gesagt bezogen auf das menschliche Verhalten.

00:07:30: Das Verhalten einer Person erscheint der Person, die sich selbst ebenso verhält immer logisch.

00:07:36: Und wenn man aber von außen das Verhalten sieht, als entweder Beobachter oder Betroffener dann sieht man das nicht unbedingt immer auch als logisch sondern man denkt wie kann man denn so sich irrationell verhalten?

00:07:46: So dumm ja und du sagst nee aber aus der Innenperspektive ist es immer logischer.

00:07:51: und bevor wir da ein bisschen in die Erklärung reingehen hast Du dann ganz konkretes Alltagsbeispiel wo man so eine These dann auch erkennen kann.

00:08:04: Lassen wir kurz überlegen.

00:08:05: Also ein Alltagsbeispiel für diese Situation, ich glaube es gibt also jedes Alltagssituationen, baut sich genauso auf.

00:08:13: Jedes Gespräch baut eigentlich so auf.

00:08:17: Ich glaube ich mache erst mal einen Ausflug in diese.

00:08:20: Warum nehme ich denn überhaupt meine eigenen Entscheidungen so wahr?

00:08:25: Also logisch wahr und dann wird uns sicherlich klar warum das in jeder Alltagssituation so auftaucht.

00:08:33: Es ist nicht nur so, dass wir unsere eigenen Entscheidungen und unser eigenes Denken als positiv oder als korrekt, als logisch wahrnehmen.

00:08:41: Sondern wir müssen das sogar weil wir sonst nämlich dauerhaft im Zweifel leben würden.

00:08:45: also wenn ich anfange meine eigene Denkart immer zu bezweifeln immer anzuzweiflen dann verhalte ich mich auf eine Art und Weise und denke aber, dass dieses Verhalten falsch ist oder vielleicht falsch sein könnte.

00:08:57: Ich hinterfrage also jeden einzelnen Schritt, jedem einzelnen Gedanken den ich habe Und in der Psychologie spricht man dann von einer kognitiven Dissonanz.

00:09:03: Also ich tue etwas Aber denke das passt irgendwie gar nicht zu mir.

00:09:08: Das ist hochgradig belastend für den gesamten Denkapparat.

00:09:11: Es fordert sehr viel kognitive Kapazität diesen Zustand zu haben der kognitiven Dissonanz.

00:09:20: Und wir sind bestrebt, das Gehirn ist bestregt extrem effizient zu arbeiten.

00:09:24: Es versucht solche Dissonanzen abzubauen und Zweifel dann zu füllen mit irgendwelchen Wirrerklärungen ich habe recht oder der andere ist schuld oder manchmal es vielleicht auch was religiöses.

00:09:38: das muss so sein.

00:09:40: Also man sucht, das Gehirn sucht automatisch quasi Gründe dafür mein eigenes Verhalten zu begründen und als richtig zu bezeichnen.

00:09:49: Weil ansonsten habe ich diese Kognitive Dissonanz.

00:09:51: Das kostet extrem viel Kraft Und extrem viel Kapazität und das Gehören soll oder will effizient arbeiten.

00:09:58: Das ist also die Innenperspektive der einzelnen Personen.

00:10:01: Das heißt wenn ich in jede Alltagssituation reingehe Habe ich mindestens... also hab' ich das im Video was davon überzeugt ist, dass was ich getan habe.

00:10:09: Das was ich mache und das was ich fühle ist richtig im Grundsatz.

00:10:15: natürlich gibt es auch Situationen wo das nicht so ist aber wir bleiben jetzt erstmal so und dann kommt die andere Person dazu die genau das gleiche denkt und die genau die gleichen Bestrebungen hat.

00:10:24: Ich möchte effizient arbeiten.

00:10:25: ich will die Kognitive Distananz vermeiden also fülle ich alle meine Dinge mit Rechthaberei.

00:10:30: Jetzt kommen hier zwei Parteien aufeinander die beide recht haben wollen.

00:10:34: Und wenn ich in ein Gespräch reingehe Ich Recht haben will, dann kann ich da schon kaum Einigung erzielen.

00:10:40: Weil egal was der andere sagt, ich will weiterhin recht haben.

00:10:44: Daraus entstehen eine ganze Menge an Konfliktpotenzialen und das ist so die Situation, die wir halt in allen möglichen Situationen vor uns haben.

00:10:53: Das kann beginnen beim Alltagsgespräch an einer Kaffeemaschine und da ist es okay, weil Reibereien sind auch gesund.

00:10:58: Man lernt sich kennen, man schärft den Charakter so ein bisschen alles gut.

00:11:02: aber das kann natürlich auf die Führungsebene gehen in dem Moment wo dann die Fährungskraft irgendeine Entscheidung trifft.

00:11:09: wir schaffen heute oder in Zukunft irgendwie was weiß ich dass das Stundenkonto wird ab jetzt anders geführt oder so.

00:11:19: der begründet für sich diese Entscheidung Mit Logik, mit das Musso sein.

00:11:26: Wir müssen einsparen oder was?

00:11:27: Also der wird ganz viele Gründe dafür haben und die Mitarbeiter, die haben eine Änderung plötzlich vor sich und die begründen natürlich ihre Denkart auch für sich und wollen auch Recht haben.

00:11:36: Und da ist es ganz logisch dass in jedem dieser Situationen Konfliktpotenzial herrscht und ja, dass Parteien halt wirklich aufeinander treffen.

00:11:48: Du hast gerade etwas sehr Spannendes gesagt finde ich nämlich wir aus F oder unserer Gehirne, sag ich jetzt mal.

00:11:55: Oder wie als Gesamtorganismus Aus Effizienz gründen das versuchen zu vermeiden und zu verringern.

00:12:01: Und natürlich effizient heißt er möglichst Energie sparen auch damit mit wenig Energie möglichst viel erreichen.

00:12:08: Das heißt also ich würde es mal so für mich jetzt aber so übersetzen In sich selbst zu hinterfragen sein eigenes Verhalten zu hinter fragen ist erstmal energie raubend und anstrengt So ne?

00:12:20: Und insofern schonmal eine mehr Investition, wenn man jetzt mal so von dieser Ressourcenseite her geht.

00:12:26: Also wenn mich jetzt jemand nötigt mein Verhalten zu reflektieren dann ist das eine Energieausgabe die nicht eingeplant war.

00:12:35: Das heißt man kann sich Reflexion nur bis zu einem gewissen Grad leisten.

00:12:40: Man kann sich das nur so leisten.

00:12:41: also ich stelle es erstmal so ne Begleitsthese vielleicht auf.

00:12:45: wir können gleich gerne noch ein bisschen tiefer reingehen.

00:12:47: aber das heißt nun mal angenommen Es kostet Energie zu reflektieren, also habe ich nur eine begrenzte Anzahl an... Ich hab nur begrenzte Ressourcen.

00:12:55: Das heißt, ich muss genau überlegen, an welchen Stellen ich wirklich reflektiere und wo ich es einlasse?

00:12:59: So, das ist das Eine!

00:13:01: Und das Zweite.

00:13:02: damit einhergehend sehe ich Wenn die Ressoursen erschöpft sind wenn ich quasi auf einem niedrigen Energiellevel bin dann ist es mir in gewissen Situationen gar nicht möglich zu reflektion und aus diesem Modus rauszukommen, dann ist ja quasi dann wäre Shutdown.

00:13:20: Also Game Over!

00:13:22: Das heißt es gibt Situationen wo mit einer erschöpften Ressource oder mit erschöpfenden Ressourcen man gar nicht anders kann außer an seinem Verhalten festzuhalten.

00:13:31: Ist das beides soweit auf diesen Modell richtig?

00:13:35: Es trifft ziemlich gut.

00:13:38: zum ersten Punkt also wir versuchen zu vermeiden es gibt kein Shutdown in dem Sinne sondern der der Fokus wird kleiner.

00:13:46: Also grundsätzlich zum Aufbau.

00:13:48: Wir haben das bewusste Denken hier vorne im Gehirn, also im präfrontalen Cortex und das ist das was am meisten Energie kostet im Gehören.

00:13:56: Wenn wir den betreiben, wenn wir bewusst über etwas nachdenken dann kostet es am meisten Energien.

00:14:00: Das merkt man auch im Alltag.

00:14:01: Also wenn ich jetzt Auto fahre, dann bin ich im Standardmodus Das kostet mich jetzt nicht viel.

00:14:07: Wenn ich aber bewusst darüber nachdenke, welche Route ich nehmen soll zum Beispiel, dann muss ich mich ja schon darauf fokussieren, darauf konzentrieren.

00:14:15: also man kann es merken und man kann das auch messen weil einfach da vorne ganz ganz viele Energien läuft und es ist jetzt keine Energie sondern es ist Zucker, es ist Blutfluss... Also dass wirklich das was verbraucht wird.

00:14:30: Und der zweite Punkt den du gesagt hast je höher die Stressbelastung quasi ist dass es so schwieriger ist, in dieses bewusste Reflektieren zu kommen und das ist hundertprozentig richtig.

00:14:40: Deswegen versuchen wir... also deshalb ist betriebliches Gesundheitsmanagement echt ein Thema weil wir dadurch erreichen, dass die Leute bewusster reflektieren können.

00:14:50: Und das ist glaube ich etwas was sich in der Arbeitswelt auch geändert hat in den letzten vielleicht fünfzig-sechzig Jahren.

00:14:56: Es gab Zeiten in denen das nicht so notwendig war, dass bestimmte Mitarbeiter oder bestimmte Führungsebenen so bewusst über bestimmte Themen reflektieren müssen.

00:15:06: Mittlerweile ist zu jeder Job so viel von Flexibilität und auch Kreativität geprägt.

00:15:15: Ich war mal bei einem Vortrag von Hermes im Lieferanten und die haben gesagt, also jeder Zusteller hat neuen Apps auf seinem Handy um Pakete zu stellen schon viel.

00:15:29: Also das kann man jetzt nicht mal eben mit ich gehe dahin, legt das dahin und verschwinde wieder sondern er muss halt da was bedienen.

00:15:36: wenn der jetzt massiv im Stress ist und ich glaube die sind schon gut im Stress dann wird sein Fokus immer enger und das heißt dass Arbeitsgerät muss sehr sehr stressresistent gebaut sein damit er seinen Job richtig machen kann.

00:15:51: Oder ich setze eben anders an, ich reduziere den Stress oder zeige den Leuten wie sie mit Stress richtig umgehen können.

00:15:55: und dann gehen wir wieder in Richtung von Betrieblichen Gesundheitsmanagement, gesunder Führung, entsprechenden Erholungsphasen usw.

00:16:02: Also das ist die Möglichkeit wie man das so ein bisschen abfähtern kann, um eben zu erreichen dass der Mensch überhaupt den Bedarbeiter bewusst kreativ reflektierend über seine Tätigkeit nachdenken

00:16:17: kann.

00:16:21: Das heißt aber auch also dieser Zusammenhang hohes Stress Level niedriger Reflektionsfähigkeit, heißt aber ja auch hohe Stress Level mehr Konfrontationen.

00:16:32: Also wenn eben dann zwei Rechthaber oder zwei gestresste nicht reflektionsfähige Menschen zusammen aufeinandertreffen das heißt dann steigt natürlich da auch in das konfliktpotenzial.

00:16:42: Aber vielleicht können wir an der Stelle mal kurz nochmal so auch sag ich mal aus der psychologischen Sicht einhaken.

00:16:47: Warum ist es denn so schwer?

00:16:53: von außen, also als sozusagen beteiligter oder Betroffener das zu akzeptieren auf der anderen Seite.

00:16:59: Ist es quasi nur das eigene Recht haben wollen und die eigene Effizienz?

00:17:03: Oder gibt es noch weitere psychologische Gründe dafür warum es so schwer ist dass ja aus dem irrational scheinenden Verhalten von anderen Menschen akzeptiert oder zu ertragen?

00:17:19: Du bist in so einem Konflikt, du bist in einer Situation wo du eine andere Meinung hast als dein Gegenüber.

00:17:26: Also das ist dein präsentester Gedanke im Moment.

00:17:34: Wenn ich betroffen bin dann fühle ich an meinen eigenen Interessen irgendwie gefährdet.

00:17:37: also Ich will ja etwas durchsetzen oder habe ein Interesse.

00:17:43: in den meisten Fällen wenn man in Interaktion ist und dieses Interesse wird ja gefährdet oder bedroht Oder in seiner Erfüllung bedroht, wenn mein Gegenüber das nicht versteht.

00:17:53: Nicht einen sieht eine andere Meinung hat eben.

00:17:55: Insofern geht es ja dann, wenn man das mal ganz krass sieht um... Also es kann nur meine Existenz gehen oder zumindest immer ein Teil davon und Das kann ich sehr schwer akzeptieren dass mein Existenzt bedrohte ist.

00:18:08: also jetzt mal so gesprochen

00:18:09: Ja du triffst genau den Punkt denn also du sagst Es sind meine Interessen sind in Gefahr Mir wird etwas weggenommen quasi oder mir kann etwas weggenommen werden, meine Existenz ist bedroht und das heißt das Grundbedürfnis.

00:18:22: was dahinter steckt ist Sicherheit.

00:18:25: Und Sicherheit sind sehr sehr... Also es gibt diese Bedürfnispyramide und Sicherheit ist sehr ganz weit unten.

00:18:31: Es gibt Essen und Trinken und dann kommt Sicherheit.

00:18:34: Dann kommen Zielerreichungen weiter und oben steht die Selbstverwirklichung.

00:18:38: Selbst Verwirklichungen kannst du nur als Ziel haben wenn die ganzen anderen Bedürffnisse erfüllt sind.

00:18:43: Wenn du jetzt also in einem Gespräch bist Dein Bedürfnis nach Sicherheit ist bedroht.

00:18:48: Dann weißt du, wo Du gerade in Deiner Bedürflenspyramide stehst.

00:18:55: und in dem Moment, indem wir in eine Konfrontation gehen... ist eben genau diese Sicherheit bedroht.

00:19:04: und das Gehirn kann nicht unterscheiden zwischen, jemand hält mir eine Waffe an Kopf oder der Sebelzahntiger steht vor mir.

00:19:10: Und ich stehe vor hundert Leuten und bin aufgeregt.

00:19:13: also Gefahr ist Gefahr.

00:19:15: Sicherheit ist Sicherheit und es ist egal ob da jetzt eine Person von mir steht oder tausend.

00:19:21: Das Gehirne realisiert nicht den... Also schätzt diesen Unterschied nicht korrekt ein in dem Moment wo eine Gefahr als gefahr wahrgenommen wird, bis sie existenziell.

00:19:34: Und das ist eben auch der Grund warum wir dann so greifen, warum wir da so krallen und versuchen auf unserer Meinung zu beharren, recht zu behalten... ...und da es ist schwer rauszukommen tatsächlich!

00:19:44: Dieser Podcast wird Ihnen präsentiert von meinem Arbeitgeber Riverstate.

00:19:49: Wir bei Riverstate sind eine Personalberatung mit über vierzig Kolleginnen in ganz Deutschland und auch in Polen Seit über zehn Jahren fokussiert auf die Vermittlung von Fach- und Führungskräften in Bau-, Handwerk- und Infrastruktur.

00:20:03: Besuchen Sie uns gerne auf RiverState.de.

00:20:09: Okay, wenn ich als Führungskraft meiner Mitarbeiterin zum Beispiel sage okay bitte mach dieses Projekt bis nächste Woche freitag fertig so dann höre ich dann als Antwort Oh, nee das kann ich nicht.

00:20:24: Weil... Ich habe noch hier drei andere wichtige Projekte zu tun.

00:20:27: oder ich hab schon längst Urlaub geplant oder ich bin ja schon auf Dienstreise nächste Woche.

00:20:33: wie auch immer es kommen irgendwelche Argumente.

00:20:37: und was passiert psychologisch wenn ich merke innerlich?

00:20:41: Ich habe gar keine Lust mir jetzt irgendwelchen Argumenten anzuhören!

00:20:45: Ich will dass es einfach gemacht wird.

00:20:47: so ne und ich habe vielleicht auch gar keine Zeit mich jetzt darüber mit dir zu beschäftigen.

00:20:51: Ich habe einfach jetzt diese Ansage gemacht und ich will, dass das erreicht wird.

00:20:56: Was passiert da auf der psychologischen Ebene in mir?

00:20:59: Wenn ich da so im Widerstand gehe wenn diese Reaktion kommt?

00:21:06: Erstmal bist du ja mit dem Bild reingegangen was sich in der Realität nicht bestätigt.

00:21:12: also du hast gedacht okay die Mitarbeiterin kann diesen Job erfüllen und sie sagt dann ne kann ich nicht Und das Schlimme war es dann.

00:21:22: obendrauf kommt sie sagt ihr auch noch ich kann das nicht weil du mir vorher schon ganz viele andere aufträge gegeben hast also oder weil du meinen urlaub genehmigt hast.

00:21:29: also die spielt den ball doppelt zurück.

00:21:31: sie hat also dein bild der realität ist nicht richtig es nicht stimme und zwar weil du diese entscheidung getroffen hast und ich glaube dass ist das was als führungskraft gerade im alltag stress gar nicht so einfach zu überwinden ist.

00:21:45: also ich bekomme ja echt zwei schläge auf einmal Oben.

00:21:51: drauf kommt dann auch noch die Mitarbeiterin, hat ja alles richtig gemacht.

00:21:55: Die hat nicht nur... also ich meine, schlimmer wäre gewesen.

00:21:59: sie sagt Ja okay und nach einer Woche ist der Auftrag nicht abgearbeitet Und sie sagt ja sorry habe ich nicht geschafft weil das wär doof!

00:22:06: Sie hat ja sogar gesagt Also vorgreifend gesagt Ich werde das nicht erledigen können Weil ich brauche entweder eine andere Priorisierung oder ich bin ab Urlaub Oder übrigens deine Entscheidung haben mir vorher was anderes gesagt.

00:22:17: Das heißt als Führungskraft sind solche kleinen Alltagssituationen ganz schön aufreibend, weil wir den präfrontalen Cortex wieder brauchen sehr viel Energie investieren müssen.

00:22:28: Sehr viel reflektieren müssen um das Ganze umzuarbeiten und dann wieder handlungsfähig zu werden.

00:22:36: Und diese wenigen Sekunden aber auch diesen Aufwand lohnt es sich zu machen Weil ansonsten stehen wir hier von einem Beginn eines echt ungünstigen Konflikts.

00:22:48: Also ich strecke jetzt mal die Situation, wie sie nicht verlaufen sollte.

00:22:52: Die Führungskraft sagt mach das bitte bis nächste Woche.

00:22:56: Der Mitarbeiter sagt kann ich nicht weil du hast mir den Auftrag gegeben und dann habe ich Urlaub übrigens auch deine Entscheidung.

00:23:05: Die Fährungskraft reagiert mit ist mir egal macht das trotzdem

00:23:12: Gibt es.

00:23:13: Genau, genau!

00:23:15: Und was passiert jetzt bei dem Mitarbeiter?

00:23:17: Der Mitarbeiter sagt, ich mach den ganzen Tag, was du sagst und ich reiche meinen Urlaub ein und du genehmigst ihn.

00:23:24: Dann erwartest du für mir eine Leistung die nicht leistbar ist, die also gar nicht möglich ist.

00:23:30: Es funktioniert nicht.

00:23:32: Ich gebe dir sogar einen Feedback dazu.

00:23:34: Ich sage sogar, dass das nicht funktionieren kann.

00:23:39: Übrigens wäre der Job der Mitarbeitenden oder des Mitarbeitenden zu sagen, aber ich kann die anbieten das.

00:23:45: Oder so ein Lösungsvorschlag schon mal zu blicken.

00:23:47: Das ist eine Perspektive, die die Führungskraft nicht hat.

00:23:50: also gute Mitarbeiterinnen bringen schon gleich einen Lösungs-Vorschlag mit rein weil sie aus ihrer Perspektivität es besser bewerten können.

00:23:58: Das hat bis jetzt in diesem Beispiel nicht passiert.

00:24:01: Aber ich habe dich darauf hingewiesen dass da irgendetwas nicht funktioniert und du sagst is mir egal mach es irgendwie möglich massiver Frust und massiv nicht gesehen werden.

00:24:14: Ignoranz und Intoleranz, also da passiert bei den Mitarbeitenden in der Situation sehr viel Ungünstiges und bei der Führungskraft ja auch weil die Führungskraft steht immer noch damit.

00:24:27: Die Realität passt nicht zu meinen Erwartungen Und ich bin schuld daran dass Dinge nicht funktionieren.

00:24:33: Der kann jetzt nur hoffen, dass das irgendwie funktioniert.

00:24:35: Und er verschließt die Augen davor vor dem was tatsächlich auf der mitarbeitenden Ebene passiert.

00:24:40: Aber genau diese Formulierung ist mir egal.

00:24:43: macht trotzdem.

00:24:45: Das ist ja also dann schon ein extrem Verhalten aber auch schon erlebt und gar nicht so selten.

00:24:52: Was wäre denn?

00:24:55: In dieser Akkursituation gibt es da sozusagen ein Notfallplan, den man sich antrainieren kann oder dem man jetzt aus dieser Folge vielleicht auch direkt mitnehmen kann.

00:25:05: Wenn man dazu neigt... Ich meine das sind ja auch im Endeffekt Stress-Überlastungsphänomene wenn man als Führungskraft sich so verhält oder wenn es überhaupt zu dieser Art von Druck dann kommt.

00:25:16: aber gibt es sowas wie einen Notfall Plan, auf der man zurückgreifen kann?

00:25:21: Welche Entscheidungen müssen in Sekunden getroffen werden?

00:25:28: Gut, das natürlich... Also kaum oder?

00:25:31: Also kaum.

00:25:32: Ja ja, guter Frage.

00:25:34: Also kaum Entscheidungen bedarf es, also es gibt kaum Entscheidung die den Anspruch haben innerhalb von Sekunden getroffen zu werden.

00:25:41: Selbst bei der Bundeswehr nicht.

00:25:44: Okay wenn wir auf der Schießbahn üben dann geht's wirklich darum sind Sekunden berufsteilen, zu sagen wir gehen links rum rechts rum was auch immer.

00:25:51: Aber selbst da habe ich drei Sekunden Zeit mir zu überlegen was mache ich mir einen sauberen Plan zu machen und dann die Entscheidung zu kommunizieren.

00:25:58: Und in diesen Situation glauben wir weil unsere Sicherheit bedroht ist Weil wir diese Realitätskonflikte haben In dieser.

00:26:07: das Gehirn ist im absoluten Notzustand und wir glauben Wir müssen jetzt eine Entscheidung treffen sofort Weil ansonsten ist meine Reputation angegriffen, meine Autorität.

00:26:16: Meine Führungsposition und die Mitarbeiterin wird sich auflehnen.

00:26:19: Das sind so Konstrukte, die das Gehirn dann strikt.

00:26:22: Ist aber gar nicht der Fall.

00:26:24: Sondern ich kann in diesen Moment mich dazu entscheiden keine Entscheidung zu treffen Und einfach mal die mir Zeit nehmen eine Entscheidung zutreffen, die dann auch funktioniert Die Deckungsgleich mit der Realität auf der Mitarbeitende neben ist.

00:26:37: Es lohnt sich massiv weil diese Sei es Minuten sei es vielleicht auch Stunden ins Land gehen lasse, zahlen sich aus weil ich nämlich einen Planstricke der funktionieren kann.

00:26:48: Und wenn ich also in solchen Situationen bin legt ihr irgendeinen Wort raus suchen, irgendeine Abfolge raussuchen vielleicht auch etwas was ein bisschen witzig ist oder was man persönlich als witzige empfindet.

00:27:02: Ich gebe mal ein paar Beispiele wenn man in Verhandlungen ist und jemand haut eine unfassbar freche dreiste Forderung heraus Man kann natürlich einatmen, ausatmen.

00:27:13: Okay?

00:27:14: Das funktioniert.

00:27:15: Man kann sich aber auch innerlich einfach sagen... das ist schwierig!

00:27:19: Also da schmunzelt man dann so ein bisschen, du schmunzelst auf schon.

00:27:23: also weil es relativiert das alles so und bringt das irgendwie auf einen Arbeitsniveau.

00:27:28: Ich habe auch innerhalb der Bundeswehr mal eine Phase gehabt wo's in Corona sehr schwierig war.

00:27:36: Da hab ich mir auf dem Wort zusammen gelegt Es bleibt spannend Habe ich gesagt.

00:27:43: Weil einfach jeden Tag Forderungen von Personal kamen, also wir waren damals ja eine Unterstützungsleistung und die haben massen an Soldaten gefragt für Corona-Testungen in Altenheimen oder sowas Und es war ein Riesend durcheinander.

00:27:58: und dann die Vorschriften, die täglich neu dazu kamen und ich habe dann irgendwie immer gesagt Es bleibt spannend!

00:28:03: Dann war ich wieder denkfähig.

00:28:06: Ey, das Chaos ist da.

00:28:08: Also irgendetwas raussuchen und irgendwas finden wo man sagt ah ja das gibt mir ein paar Sekunden Bedenkzeit.

00:28:13: Das drückt mal kurz auf Pause.

00:28:15: Ich kann weil in innerlich bis drei Zählen oder so um diesen Stressmoment abzufangen Und um diese Gefahr mal bisschen von sich wegzuschieben Um wieder ins Denken reinzukommen In der Situation mit den Mitarbeitenden die wir jetzt gerade auf dem Tisch haben.

00:28:33: Ja kann ich nicht.

00:28:35: Und weil dann da liefert ganz, ganz viele Gründe.

00:28:40: Schwierig!

00:28:41: Okay und dann kann ich mich ja auch zurückziehen und kann sagen naja okay.

00:28:47: Sag mir mal was du gerade auf dem... Also schreib mir eine Mail.

00:28:50: Was hast du grad auf dem Tisch?

00:28:51: Hast du ne Priorisierung davon an welchen Daten welche Kapazitäten hast du noch?

00:28:55: und dann entscheide ich in zehn Minuten ... gebe ich dir eine Rückmeldung, was davon wichtig ist und was nicht.

00:29:00: Und das heißt du kriegst das alles ohne... ohne dass menschliche kriegste es auf dem Tisch.

00:29:04: Kriegst da ne Tabelle oder was auch immer.

00:29:06: Das kostet den Mitarbeiter jetzt auch keine drei Stunden seine fünfzehn Aufgaben mal aufzuzählen.

00:29:11: Also es ist alles bleibt im Rahmen aber es liefert dir die Grundlage für eine gute nachvollziehbare Entscheidung die du dann auch wieder gut und nachvollziehbar kommunizieren kannst.

00:29:20: Du kannst sagen, was auf bis nächste Woche da sind die Deadlines?

00:29:23: Was heißt ich?

00:29:24: Wir priorisieren jetzt um, kannst ja sogar sagen Entschuldigung dass wir jetzt noch mal alles umzuwerfen kann man machen je nachdem wie man führt aber das der dann wieder ausauber aufgegliedert hat was ist jetzt gerade wichtig und was nicht Und dann weiterarbeiten

00:29:37: kann.

00:29:39: Das heißt eine gute Entscheidung Kann es sein kurzfristig Nicht zu entscheiden beziehungsweise das zu vertagen nötige Informationen einholen durchatmen, innerlich vielleicht mit einem humorvollen Schmunzeln sich distanzieren von dieser kurzfristigen Emotion und dann entscheiden.

00:29:56: Also das ist ja etwas was man trainieren kann oder trainieren sollte deiner Meinung nach?

00:30:06: Ja vor allem also es gibt nichts schlimmeres als eine führungskraftige Dinge erzählt die nicht zur Realität passen und zu sagen doch das wird jetzt gemacht oder sich da in so ein Streitgespräch entziehen zu lassen.

00:30:19: Das ist sehr, sehr ungünstig!

00:30:21: Und eine Klarheit zu liefern...das war es...das A&O-Klarheit zu Liefern und einfach zu sagen okay alles klar ich entscheide dass jetzt nicht.

00:30:29: Ich komme in fünf Minuten, zehn Minuten morgen auf dich zu und dann gibt's eine Entscheidung ob das gemacht wird wer das macht was auch immer.

00:30:37: Also auch das zu kommunizieren.

00:30:39: ich ziehe mich jetzt mal zurück Denke drüber nach hol mir die Informationen, die ich brauche und dann kriegst du ein Feedback.

00:30:46: Das wirkt reif, das wirkt auch Sicherheit.

00:30:49: also bringt Sicherheit und Klarheit zu den Mitarbeiter weil der sagt okay ich werde hier gehört.

00:30:56: Der versucht auf meiner Ebene zu denken er nimmt sich jetzt die Zeit darüber nachzudenken was meine nächsten Schritte?

00:31:01: Also das ist wirklich das Arno her.

00:31:03: ganz spannend Das Thema oder der Begriff Entscheidungsfähigkeit, also man jetzt speziell auch bei uns im Job in der Personalberatung und auch ganz speziell im Executive Search.

00:31:14: Da ist ja ganz oft eine wichtige Eigenschaften nach denen wir Ausschau halten sind Entscheidungsfähigkeiten oder Macherpersönlichkeit.

00:31:22: Und das ist dann genau die Frage was man damit identisch oder was man darunter versteht.

00:31:27: Ist Entscheidungs- fähigkeit eben dieses innerhalb von einer Sekunde BAM!

00:31:31: Jetzt wird so und so gemacht.

00:31:32: Oder ist Entscheidungsfähigkeit, so wie du es jetzt gerade diskutiert hast?

00:31:37: Du hast das auch die Reiferreform genannt Und das finde ich ganz spannend da auch mal darüber nachzudenken was man denn genau meint.

00:31:45: Woran erkenne ich?

00:31:46: einen Menschen der wirklich gut entscheidungsfähig ist.

00:31:49: Ist es der der sich vielleicht erstmal distanziert und nach zehn Minuten oder nach drei Stunden mit einer finalen Entscheidung kommt?

00:31:56: oder ist es der auf den Tisch haut und sagt so wird's gemacht Komm her, direkt nächstes Problem.

00:32:01: Also eine gute Frage finde ich, sich da mal selber zu fragen, woran erkenne ich denn einen Macher oder eine Macherin und was ist Entscheidungsfähigkeit?

00:32:11: Ganz spannend.

00:32:12: Ja vor allem weil man ja auch erst im Nachhinein wirklich bewerten kann ob ein Entscheidung zielführend war oder nicht.

00:32:18: also jemand der schnell Entscheidungen trifft steht auf einem ganz anderen Blatt ob die Entscheidungen gut sind Und jemand, der langsam Entscheidungen trifft.

00:32:26: Der kann genauso Fehler machen.

00:32:28: Aber woran misst man das?

00:32:30: An Geschwindigkeit oder an Qualität bzw.

00:32:32: ein Zielerreichung.

00:32:33: Qualität für dich ist schwierig bei Entscheidungen.

00:32:35: Also was ist zielführend und was nicht?

00:32:37: Was funktioniert am Ende des Tages?

00:32:38: Ja

00:32:41: ganz spannend.

00:32:43: Genau wenn wir schon beim Thema Entscheidungsfähigkeitssinn.

00:32:45: Bei dem Thema gute schnelle Entscheidung, gute Entscheidungen.

00:32:49: jetzt haben wir ja eben allgemein oder eher allgemeinen über das Thema irrationale Verhaltensweisen gesprochen bzw.

00:32:56: dass jeder erst mal für sich selbst logisch handelt, aber von außen ist das noch was anderes.

00:33:01: bei Entscheidungen die getroffen werden gerade sage ich mal eine Entscheidung auf Führungsebene sind ja Entscheidungen, die jetzt auch nicht unbedingt immer von jeder Person auf den ersten Blick als logisch sinnvoll rational wahrgenommen werden.

00:33:18: woran erkennt man denn ob eine Entscheidung in dem Sinne von eben nur auf den ersten Blick irrational ist, weil ich da errecht haben will und meine eigenen Interessen irgendwie davon berührt sind.

00:33:30: Und woran erkennt man dass eine Entscheidung wirklich schlecht und falsch ist?

00:33:35: Also was ist ja sozusagen ein Unterscheidungskriterium?

00:33:41: Ich habe irgendwann in der Bundeswehrzeit angefangen genau das sehr klar zu machen also welche Entscheidungen gut und welche nicht?

00:33:55: Ich glaube, das Kriterium was man anlegen sollte ist... Also es macht es unfassbar einfach wenn ich den Entscheider oder den Qualitätsmesser nach außen bringe.

00:34:05: Nämlich worauf kommt es jetzt wirklich an?

00:34:09: Mal mal ein Bild, wenn wir auf der Schießbahn sind also jetzt Übungsplatz nicht nur ganz statisch sondern wirklich in Übung Platz wo die Lagen sehr komplex sind und auch die Auswertungen sehr komplexes.

00:34:22: Da kommen sehr schnell Diskussionen auf, wenn ich jetzt als Leitender dann ein Feedback gebe und sage okay das war gut, das war schlecht.

00:34:30: Dann ist es ja aber das haben wir gemacht.

00:34:31: deshalb und ja aber wieso?

00:34:33: Wir konnten doch da besonders gut arbeiten.

00:34:35: was auch immer.

00:34:36: Und ich habe dann irgendwann gesagt ey!

00:34:37: Ich weiß gar nicht warum ihr mit mir diskutiert Denkt mal aus Feindsicht.

00:34:42: Stellt euch mal vor ihr steht jetzt da wo die scheiben so Scheiben hoch unter muss man da schießen?

00:34:48: muss man aber auch darauf achten, dass man nicht in der Schusslinie von den Scheiben ist und Deckungssuchen usw.

00:34:54: überlegt euch mal wo ihr gestanden habt und was die da vorne gesehen haben.

00:35:00: Da muss ich euch nicht sagen was ihr falsch gemacht habt!

00:35:03: Ihr seht das selber.

00:35:04: also worauf kommt es an?

00:35:06: wer entscheidet ob das was ich tue sinnvoll ist oder nicht?

00:35:10: Und übertragen auf ein Unternehmen Wer entscheidet Ob das was Ich mache gut ist oder Nicht?

00:35:15: Wir haben Ende irgendwelche Zahlen?

00:35:17: Das kann man natürlich recht komplex organisieren mit OKRs und KPIs.

00:35:22: Man kann es aber auch für den Alltag relativ einfach halten, was bringt uns gerade voran?

00:35:27: Und ist die Excel-Tabelle, die ich jetzt in farblich schick und übersichtlich mache, bringt uns das tatsächlich voran?

00:35:34: oder ist es einfach das ganze Clean zu erhalten und den nächsten Schritt damit zu gehen?

00:35:38: Also die Messbarkeit lässt sich meistens sehr weit runterbrechen.

00:35:44: Wichtig ist dann natürlich dass ich weiß, was ist überhaupt unser Ziel?

00:35:48: Wenn ich das Ziel nicht formuliert habe, also wenn ich so eine Grundwerte Haltung gar nicht formulieren habe, dann sind wir noch ein bisschen weiter zurück.

00:35:57: Dann müssen wir wirklich mal gucken, weil das würde bedeuten dass es unter dem oder zumindest bestimmte Ebene nicht wissen wo sie überhaupt hingehen soll.

00:36:03: was ist überhaupt?

00:36:04: woran wird unser Erfolg gemessen?

00:36:06: Wenn ich weiß woran der Erfolg gemessen wird, dann ist relativ einfach zu sagen Es war eine gute Entscheidung oder nicht?

00:36:11: Weil hat sich auf den Erfolg eingezahlt oder nicht?

00:36:14: Ja ja spannend die Grundlage überhaupt von einer objektiven oder weitestgehend objektive Erfolgsmessung bzw.

00:36:26: Kriterium, ob eine Entscheidung gut oder schlecht war oder zielführend oder nicht?

00:36:31: Die Grundlage dafür ist eben dass man ein übergeordnetes Ziel formuliert hat das quasi den Rahmen bietet.

00:36:37: also ich meine wenn man jetzt mal auf die freie Wirtschaft überträgt in Mendeffekt müssen alle irgendwie ihr Geld verdienen mit der Dienstleistungen und dem Produkt So, und mit irgendwelchen Kunden oder Auftraggebern.

00:36:48: Und da lässt sich ja dann nicht der Feind aus dem Beispiel jetzt von der Bundeswehr hochklappt.

00:36:55: Das könnten ja beispielsweise Kunden sein die einen Auftrag unterschreiben oder ein Produkt kaufen.

00:37:00: Wenn sie es nicht kaufen, war die Maßnahme offenbar nicht zielführend egal wie toll man sie fand oder intern darüber diskutiert hat.

00:37:07: Aber dann ist natürlich das übergeordnete Ziel.

00:37:08: Wir wollen in diesem Kundensegment so viel Marktabdeckung erreichen oder wir wollen so viele Umsätze machen dieses Jahr und das ist die Übergeordneterfügungsaufgabe, diesen Rahmen zu stecken anhand dessen man auch die Kriterien ziehen kann.

00:37:25: Deiner Beobachtungen mangelt es eher am großen Rahmen oder mangelt das an der Ableitung der objektiven Kriterie?

00:37:38: Ich glaube der große Rahmen ist klar, weil die Führungsebenen häufig verstanden haben worum es geht.

00:37:46: Nur das runterbrechen dieser Rahmenbedingungen ist echt schwierig für viele und das führt dazu dass Mitarbeiter nicht wissen woran sie sind, nicht wissen wohin sie sollen oder keine klare Priorisierung haben.

00:37:59: wenn ich in die Fährungstheorie reingehe dann sind nahezu alle Führungs Theorien, wie man am besten führen soll.

00:38:07: Sehr sehr ähnlich aufgebaut und es beginnt immer damit dass ich mir als Führungskraft im Klaren darüber bin warum Ich etwas mache welches Problem ich löse.

00:38:18: Warum existiert das Unternehmen?

00:38:20: Warum existieren meine Abteilungen?

00:38:22: Warum machen meine Mitarbeiter den Job denen sie machen wenn ich das weiß dann habe ich schon eine ganze ganze Menge Klarheit weil aus dem warum putzelt fast schon selbst erklärt heraus was ich tun muss um dieses Problem zu bearbeiten.

00:38:36: Aber dieses Warum wird meistens auf Management-Ebene bezeichnet, also irgendwie ausgesprochen, sei es Wachstum, sei das Standortsicherheit, sei's irgend einen Warum gibt es und auf der Management Ebene ist dann auch klar was wird gemacht und wie wirds gemacht?

00:38:52: Aber die Führungskräfte brechen das selten runter auf ihre eigenen Abteilungen, auf ihrer eigenen Ebenen.

00:38:57: Und da ist dann der Bruch... Da komme ich also mit dem Verrum aus der Management-Ebene und übertrage das auf die Mitarbeiter.

00:39:03: Das heißt, ich komme bei den Mitarbeitern an mit Standortsicherheit und Wachstum oder was auch immer und der Mitarbeiter denkt ja okay!

00:39:13: Ich habe aber hier zehn potenzielle Kunden.

00:39:16: Was hat das jetzt mit der Standortsichheit zu tun?

00:39:18: Wie fehlt eine

00:39:20: Verbindung?!

00:39:21: Klar man kann sich das erdenken, aber dieser Denkprozess im Alltag jeden Tag bei jeder Entscheidung ist viel zuviel.

00:39:27: Das muss runtergebrochen werden und dass es die Fähigkeit die viele nicht ausreichend trainieren weil man wird einfach besser mit der Zeit diese übergeordneten Ziele runterzubrechen auf das was ich jetzt wirklich mit meinem Team erreichen muss um meine mein warum zu bedienen.

00:39:50: Das heißt, ich muss halt auch ganz viel rauswerfen aus dem Management denken.

00:39:55: Genau du bist jetzt schon da oft... oder was braucht es denn?

00:39:58: Wir reden dann ja auch ganz viele von mittlerer Führungsebene.

00:40:00: im Grunde genommen würde ich mal sagen also was braucht das denn um die große Management-Zielrichtungen runterzubrechen ins Tagesgeschäft in den ganzen Teil erfolgen und die ganzen Teilprojekte?

00:40:15: Man spricht immer von Systemverständnis dass ist so ein großes Wort.

00:40:19: irgendwie.

00:40:23: Ich glaube es bedarf den Mut lücken zu lassen oder Dinge rauszuwerfen, weil nicht alles was das Management denkt ist für alle Abteilungen gleich relevant.

00:40:37: Sondern nur gewisse Teile.

00:40:38: also ich habe unten zehn Abteilung und die Management sind aber nicht zehn Abteilungen sondern eine.

00:40:46: Das heißt die denken umfassend Und darunter sind dann kleinere Dinge, die sich dann etwas daraus pflücken müssen.

00:40:52: Die können ja nicht alles... Also es kann jeder alles machen, sondern in jeder Abteilung gibt's einen Job, also ein Hauptziel und da bedarf es Mut zu sagen okay das betrifft uns gar nicht aber das betrüft uns schon und das ist unsere wesentliche Leistung, die wir erbringen müssen damit wir unseren Beitrag hier leisten.

00:41:13: Das bringt mich gerade auf eine Idee oder die jetzt Fuss auf eine Beobachtung, die ich seit vielen Jahren jetzt schon mache.

00:41:22: Wir sind ja ganz stark im Bereich einer Architektur, Ingenieurwesen, also Ingenieurbüros auch und Baufirmen.

00:41:29: Ganz speziell merke ich das bei Architektorbüros und Ingenierbüros... Da sind so ganz typische Karrierewege.

00:41:36: Das ist sozusagen der Fachingenieur, der dann irgendwann ein Projektingenieur ist, Projektleiter und dann befördert wird.

00:41:43: bzw teilweise sind es ja auch Gründungen von einem zwei drei Leuten die dann hochskalieren auf zwanzig dreißig fünfzig Leute.

00:41:51: Und meine Beobachtung ist dass es da ganz oft Fachexperten gibt Die aus im Endeffekt aus einer hoch skalierten Projektleitung heraus eine Firma aufgebaut haben oder ein Büro vergrößert haben.

00:42:04: Und

00:42:05: ich

00:42:06: meine da zu beobachten, dass dieser systemische Gesamtblick oft gar nicht so trainiert oder ausgeprägt ist sondern das Management- oder Geschäftsführung aus einer stark operativen Brille aus einem Teilfokus herausgemacht wird und wir da einen Phänomen haben was sozusagen das Gegenteil von dem was du jetzt gerade beschrieben hast also dass wir nicht haben dass ein generalistisches Management ungefiltert runtergebrochen wird in jede Teilabteilung, also in jedem operativen Fachbereich.

00:42:38: Sondern das Einfachbereich, also quasi der die genuine Dienstleistungen, also sagen wir mal so dass Fachingenieur denken oder die Architektur Leistung, die wird in Geschäftsführungsebene hochgespült oder hochgetragen und bleibt aber sozusagen da drin.

00:42:53: und sowas wie Personalentwicklung, Organisationsentwicklungen, Strategie, Marketing.

00:42:58: Das taucht gar nicht auf weil es nie da war, so gesehen und dass wir dann da eine sehr, eine verkürzte zwar sehr fokussierte aber eben zufokusierte Geschäftsführung haben.

00:43:11: Wie lässt sich also hast du dazu Gedanken oder kannst du das in irgendeiner Form aus deiner Perspektive bestätigen dieses Phänomen?

00:43:19: Also erstmal müsste man das natürlich strukturell angehen.

00:43:22: ganz klar wenn die Möglichkeit nicht besteht, das strukturell anzugehen.

00:43:30: Wir bauen halt die Geschäfts-Führungen neu auf.

00:43:34: Wenn das nicht möglich ist, weil er das naheliegendste, dann kann ich nur eine Sache sagen.

00:43:41: Es ist beruhigend und beunruhigend gleichzeitig.

00:43:44: Führung lernt man nur durch Fehler.

00:43:47: Nur durch Fehler machen wird die Führungen reicher und erfahrener.

00:43:52: Wenn ich keine Fehler mache, läuft der Laden ja?

00:43:55: Dann lerne ich nichts!

00:43:56: Also wenn ich ein Team habe was funktioniert, werde ich als Führungskraft relativ wenig wachsen.

00:44:02: Wenn ich ein Thema was extrem schwierig ist, extrem zweifelnd unterschiedlich.

00:44:09: Dann habe ich dann noch Fachexpertise drin die vielleicht auch sehr starr denkt.

00:44:13: Dann lerne ich als Führungskraft wirklich führen.

00:44:15: und das ganze auf der auf der Management-Ebene gedacht.

00:44:19: leider genau das gleiche.

00:44:20: aber es kostet halt mehr Geld.

00:44:22: also wenn ich und entweder kostet mich Geld im operativen Geschäft Oder es kostet mich Geld, weil ich mir externe Berater ranholen muss.

00:44:31: Die das Ganze begleiten die dann, ich sag mal den... ...den geschäftlichen Verlust oder die Opportunitätskosten vielleicht ein bisschen schmärdern aber solche Leute kosten halt auch Geld.

00:44:41: So oder so ist kostet in irgendeiner Form, kostet's mich Wert?

00:44:45: Geld!

00:44:46: Weil Fehler müssen gemacht werden um die Erfahrung aufzubauen.

00:44:49: Oder ich muss mir Leute ranholend die mir zeigen wie auch die kleineren Fehler vielleicht schon frühzeitig abgefangen werden können was ich dagegen tun kann also bis sie proaktiver zu sein.

00:44:59: Beruhigend ist das Ganze, dass man es nicht anders lernen kann.

00:45:01: Also niemand kommt als geborene Frühungskraft auf die Welt.

00:45:05: Ja, das ist ein guter Punkt.

00:45:08: und dazu auch noch eine zweite Beobachtung, die das noch ein bisschen verschärft diese Herausforderungen, dass in den letzten Jahren ja die Anzahl der Herausforderungen ja sich ja zoomiert hat.

00:45:22: also wenn man sich mal anguckt Speziell in der Branche, die ich jetzt so überblicken kann einigermaßen.

00:45:29: Also im Bau- und Planungsbereich haben wir einmal eine Thema Nachhaltigkeitsanforderungen.

00:45:35: Wir haben das Thema Digitalisierung.

00:45:37: Wir habe das Thema Fachkräftemangel bzw.

00:45:40: Generationenkonflikt.

00:45:41: Eine Nachwuchs kommt nicht mehr so nach oder hat einfach ganz andere Vorstellungen.

00:45:46: Dann haben wir das Thema Bischofskrise insgesamt, also eine sinkende Nachfrage im Hochbau beispielsweise.

00:45:53: Gleichzeitig aber auch eine enorm überlastete Infrastruktur, wo der Druck dann auf anderen Seite so hoch ist, dass man kommt noch hinterherkommt und da auch so viel Druck auf den Kessel ist, nachdenken und reflektieren wirklich eine Überforderung oft ist.

00:46:07: Das heißt die Herausforderungen steigen und die Fähigkeiten bzw.

00:46:13: die Ressourcen zur Reflektion sinken auch so, ne?

00:46:18: Das ist halt eine ungünstige Kombination würde ich mal sagen.

00:46:23: Positiv ausgedrückt das Lernfeld ist auch riesengroß also da gibt es viele Lernerfahrungen zu machen.

00:46:30: Ich beobachte in diesem Spannungsfeld einige... gerade auch Geschäftsführende, die wirklich in der Art von ich weiß nicht ob man das richtig begriff ist aber so Paralyse vielleicht verfallen.

00:46:43: Also ich hatte schon Gespräche wo dann wirklich Geschäftsfuhr gesagt haben mit einer Personalverantwortung von fünfzig Leuten und mehr.

00:46:50: Ich weiß nicht weiter.

00:46:52: Ich weiß nichts was wir tun können.

00:46:54: also ich bin grade wirklich mit meinem Latein am Ende Und ich habe einmal eingehört, er hat gesagt Ich treffe gar keine Entscheidungen mehr jetzt.

00:47:01: Also ich warte erstmal ab bis sich die Lage wieder klärt.

00:47:03: Das geht vielleicht ein bisschen in die Richtung was du eben meintest Dass man vielleicht dann erst mal einen Gang zurück schaltet oder sich zurücknimmt.

00:47:14: Wann ist es denn aber noch ein gesundes Distanzieren und sich zurücknehmen?

00:47:18: Und wann ist das wirklich so etwas wie Unfähigkeit strategische Entscheidungen zu treffen oder Investitionen zu tätigen, oder ins Lernen zu gehen.

00:47:27: Also woran merkt man das?

00:47:28: ob man in einer gesunden Distanzierung ist?

00:47:31: Oder wann ist man parallelisiert?

00:47:36: Also von innen heraus lässt sich das relativ leicht sagen.

00:47:38: also wenn es mich betrifft dann kann ich das relativ schnell herausfinden.

00:47:42: Wenn deine Frage jetzt sein geht wie merke ich das bei anderen müssen wir noch mal ganz genau darauf schauen.

00:47:48: Ich fand's spannend dass du gesagt hast Paralyse.

00:47:50: weil genau Paralyse ist eine Reaktion auf eine hoch stressige, also eine lebensbedrohende Situation.

00:48:01: Da haben wir verschiedene Möglichkeiten, sobald der Körper oder sobalder Organismus eine lebend bedrohliche Gefahr realisiert gibt es vier Reaktionen.

00:48:12: das ist Fight Flight Freeze und RIP.

00:48:16: die vierte ist mir ein Feinde, egal sind verschiedene Schulen.

00:48:20: Also das heißt entweder Kampf das ist der Kuleriker oder Flucht, dass es derjenige, der wahrgenommen wird als der führt ja gar nicht.

00:48:30: Der verschwindet immer wenn's hart wird oder eben frees, dann dem unterstellt wird er es überfordert und weiß gar nicht mehr wovon und hinten ist.

00:48:39: Und das ist die Stressreaktion.

00:48:41: Das was wir am Anfang besprochen haben ist Was mache ich um aus dieser Stress-Rituation rauszukommen?

00:48:48: mich kurz zurückziehen einmal kurz durch zu atmen mein Zauberwort zu sagen, ne?

00:48:53: Schwierig oder es bleibt spannend.

00:48:56: Oder ein zwanzig zweiundzwanzig Dreiundzwantig oder irgendwas anderes.

00:49:00: Das ist der Moment den ich brauche um aus dieser Stressreaktion herauszukommen.

00:49:06: Wenn ich das geschafft habe kann ich wieder ins bewusste Denken kommen und dass was ich eben meinte also als Betroffener ist es relativ leicht zu realisieren bin in der in der Stressrektion.

00:49:18: weil bin ich, also ich merke ja dass sich plötzlich gerade aggressiv werde.

00:49:22: Dass ich plötzlich gerade vermeidend werde oder das ich gerade gar nichts mehr entscheiden kann oder will mache ich diese warte diesen moment ab lass es vielleicht auch zehn minuten sein in denen wirklich nichts passieren darf.

00:49:35: Also den ich auch kennt telefonate an dem oder arbeite und gehe dann wieder ins bewusste denken.

00:49:41: dann bin ich nicht mehr in dieser Stressreaktion, sondern komme ins bewusste Plan, ins bewuste Denken.

00:49:46: Ich guck mal... Ah ok!

00:49:47: Ich bin jetzt also gerade maßlos überfordert.

00:49:49: welche Möglichkeiten habe ich denn?

00:49:51: Ich könnte entweder kündigen, jemand anderes einstellen, ausprobieren weiterhin oder mir irgendwie Hilfe suchen, einen Extenberater holen und das müssen ja da nicht immer Gleich Aufträge sein, also der Menschen.

00:50:09: Berater sind die hunderttausend Euro.

00:50:10: Ich muss mir nicht direkt KPMG oder PVC ins Haus holen.

00:50:14: Es reicht vielleicht auch einfach jemandem den ich als Sparringspartner nutzen kann um halt diese Situation aufzubrechen und mal genauer reinzuschauen um eben diese Kapazitäten die ich nicht mehr habe verfügbar zu machen.

00:50:27: Und das merke ich glaube relativ schnell ob ich in der Stresssituation bin oder im Bewusst nachdenken und ich nehme mal kurz Zeit.

00:50:33: Vielleicht ein Bild, was ich den Hörern mal mitgeben möchte... Früher vor vierhundert, fünfhundert Jahren als die großen Segelschiffe über Meer gezogen sind da war es absolut üblich dass man den Kapitänen extrem selten gesehen hat Und das war sogar üblig, dass das Schiff abgelegt ist und man drei Wochen lang den Kapitänen nicht gesehen hat.

00:50:58: Der war einfach weg!

00:50:59: Er war fast wie nicht an Bord, er hat sich zurückgezogen in seine Kabine da.

00:51:04: Ich denke mal dass der auch Bürokratie schon ein Thema war, also der wird wahrscheinlich Briefe geschrieben haben die Route geplant haben.

00:51:11: Wenn es eine Handelsschiff war, steckt wahrscheinlich auch eine ganze Menge Arbeit drin aber man hat ihn halt nicht gesehen und dann kam der irgendwann raus Und dann musste der ja performen weil das ist ja schon eine hohe Erwartung wenn man drei Wochen auf dem Schiff zusammen ist und man sieht den nicht.

00:51:28: Also der muss dann performen und er kann dann perform, weil er alles vorbereitet hat.

00:51:31: Eine gute Führungskraft muss nicht immer verfügbar sein, das ist schön wenn sie es ist aber sie muss es nicht.

00:51:36: eine gute Fährungskraft muss aber dann Klarheit liefern, wenn sie da ist Und das kann auch bedeutend nicht entscheiden dass nicht oder ich entscheide das später.

00:51:44: Es kann aber auch sein eben einfach nur ein bisschen Klarheit in dieses Wirrwarr zu bringen.

00:51:52: Das ist ganz schön.

00:51:53: Ich kenne mehrere Firmen die Politik der offenen Tür gibt, wo auch die Geschäftsführung sagt okay bei uns ist die Tür im Offen ihr könnt immer zu uns kommen.

00:52:06: Das ist ja das Gegenteil von dem was du gerade beschreibst oder?

00:52:13: Ja man muss sich halt mal überlegen was hole ich mir damit ins Haus?

00:52:16: also welche Belastungen hole ich mich und was habe ich davon klar?

00:52:21: es ist total schön wenn jeder aus operativen Ebene zum Chef gehen kann.

00:52:28: Das ist ja genau Politik der offenen Tür und das ist alles ganz nett, man kann ein bisschen mehr Nähe aufbauen aber welche Kosten entstehen dadurch?

00:52:37: Dass ständig meine Tür offen ist dass ständig jemand reinkommen kann mit kleinen Bränden zu mir rein kommt die ich dann löschen muss Es ist eine kostenfreie... also ich würde das gar nicht werten wollen sondern man muss einfach nur bedenken was kostet es und was bringt es mir?

00:52:54: Auch das Zurückziehen hat einen hohen Preis.

00:52:57: Wenn ich als Führungskraft mich noch mal eine Woche lang nicht da bin, oder auch der Kapitän der drei Wochen lange nicht da ist... Ob das so gut ist weiß ich auch nicht!

00:53:06: Aber wenn wir die Wertung rausnehmen und mal schauen was bringt es?

00:53:09: Und was kostet es?

00:53:11: Dann kann man das abwägen und sagen okay ich bin jetzt einfach mal Freitag Entweder nicht ansprechbar oder im Homeoffice und da treffe ich nur Entscheidungen.

00:53:20: Oder da plane ich nur vor.

00:53:22: Ich habe das auch teilweise gemacht, ich hab alle in den Urlaub geschickt außer diejenigen, die an der Planung des nächsten Vorhabens beteiligt sind.

00:53:29: Und dann haben wir uns wirklich fünf Tage lang nur mit dieser Planung auseinandergesetzt.

00:53:33: danach war das Ding wasserdicht Alles andere war auf Stop, das geht oft in Unternehmen nicht so.

00:53:38: Man kann ja nicht das operative Geschäft einfach mal abschließen aber man kann die Ansprechbarkeit reduzieren und sagen wir sind jetzt gerade dabei den Plan zu schaffen und wir wollen ihn gut machen Und wir nehmen uns die Zeit dafür und das ist glaube ich der wichtige Punkt sich die zeit dafür zu nehmen.

00:53:57: Also in meinem kopf übersetzt klingt das jetzt gerade so, wie.

00:54:00: es gibt dann die zwei Möglichkeiten entweder ich bin immer für dich da als dein Chef sei jetzt mal oder wenn ich für Dich da bin.

00:54:09: Dann bin ich aber auch voll und ganz da und präsent und klar.

00:54:13: also wenn ich immer für DICH da bin Bin ich vielleicht aber auch gerade genervt oder nicht voll bei der Sache?

00:54:21: Oder du erwischst mich einfach in einem falschen Moment und dann hast du die Erwartungen.

00:54:24: jetzt löst doch mein Problem.

00:54:26: Und ich kann es aber gar nicht, weil ich gerade gar nicht in der Lage dazu bin oder eigentlich gar nicht fokussiert bin.

00:54:32: Das ist das was du glaube ich meinst mit dem Preis.

00:54:35: Jeder Stil hat seinen Preis.

00:54:37: Ja

00:54:39: genau also wirklich ohne die Wertung.

00:54:44: Es liefert die Möglichkeit, dass jederzeit jeder zu mir kommen kann in manchen Geschäftsbereich.

00:54:48: Im ganzen Zusammenhängen ist es einfach nicht anders möglich als dass jemand gerade ich bin gerade mal fünf Minuten im Haus Ich muss jetzt mal kurz mit dem Chef reden dann ist das halt die Uhrzeit dies dann ist.

00:55:02: Wenn ich dann anfange meine wegen Sprechzeiten zu etablieren oder so Dann kommt halt gar keiner mehr weil diese einfach zeitlich nicht auf die Reihe kriegen können.

00:55:08: Das ist preiskosten.

00:55:10: aber Die andere Seite ist eben Welchen Effekt hat das Ganze?

00:55:15: Hat aber ja nicht nur was mit Führungsstil und Persönlichkeit und so zu tun, sondern auch mit Strukturen und Prozessen.

00:55:20: Also wenn jetzt zum Beispiel jede kleinste Freigabe in der Geschäftsführung gemacht werden muss oder jeder Software-Lizenz Zugang in der Beschäftigung gemacht werden muß oder jede Unterschrift getätigt oder jede Sachfrage als wenn wir Expertengeschäftsführungen haben dann ist es sehr strukturell bedingt.

00:55:37: Dann ist es aber ja auch... nicht nur die strategische Geschäftsführung, sondern da haben wir aber auch eine operative, eigentlich eine operativen mitarbeitende Geschäftsierung.

00:55:48: Wir haben eine Software oder eine IT-administrative Geschäftsicherung, die dann solche Aufgaben übernimmt.

00:55:53: ist gibt es ja alles so ne?

00:55:55: Oder die den und noch wirklich dann den Arbeitsrechner bestellt für neue Mitarbeitenden oder so also in kleineren Firmen Und dann ist das natürlich auch schwierig sich auf seine strategische Rolle zurückzusehen wenn man so operativ oder administrativ eingebunden ist.

00:56:10: Es gibt noch ein anderes Phänomen, was mir eben eingefallen ist als du diese verschiedenen Stressverhaltensweisen aufgezeigt hast.

00:56:18: Wie erklärt sich denn eine Führungskraft die sich in operative Projektarbeit vertieft verstärkt?

00:56:29: Was ist das für eine Reaktion?

00:56:33: Ich glaube dass viele Führungskräfte die Gefahr sehen oder sich nicht im Plan darüber sind, dass das Führung auch ein Fach ist.

00:56:50: Wir haben das operative Fach, das nennen wir dann immer Fachlichkeit, das nennt wir Fachrichtung und häufig wachsen ja Führungskräfte aus dieser Fachrichtungen auf und werden führungskraft.

00:57:03: Und der neue Job ist jetzt Führunk durch Fehler, durch Führung machen.

00:57:09: Durch Entscheidungen treffen und schauen wie er sich das entwickelt.

00:57:13: aber Führungen lerne ich nicht indem ich wieder zurück ins operative Geschäft gehe.

00:57:17: es gibt ja diesen Ausdruck skin in the game.

00:57:19: also auch viele Unternehmen haben den Anspruch dass die Führungskräfte noch den eigentlichen Job machen denen sie führen.

00:57:26: Das klingt immer ganz gut weil man dann die Erwartung hat Die bleiben dann am Kunden, die verstehen noch was da unten stattfindet.

00:57:36: Aber das heißt dass auch das Management schon nicht verstanden hat, dass Führung jetzt der neue Job ist.

00:57:40: Als Führungskraft... Ey es tut mir leid!

00:57:43: Ihr braucht diesen Skin in the Game nicht mehr weil euer Job ist ja jetzt eine Umgebung zu schaffen in der die Mitarbeiter gut arbeiten können und das heißt nicht, dass ich den Job noch machen muss.

00:57:55: Es macht's eher schwer weil es ein Aufwand an Stunden ist.

00:58:00: Da schließt sich jetzt ein bisschen der Kreis zu dem, was ich eben meinte.

00:58:03: Zumindest in unserer Zielbranche und den vielen Unternehmen, denen wir zusammenarbeiten.

00:58:11: Selbst die letzten Entscheidungen auf der Geschäftsführerebene sind selber... Die hatten die ganze Zeit Skin In The Game Und sind nie rausgekommen aus dem Operativen.

00:58:21: Das was du gerade beschreibst, das beobachte ich häufig Also einen Managementverständnis zu hundert Prozent skin in the game denkt und auch vorlebt.

00:58:33: Und dann ist es natürlich auch klar, wie sollen da Führungskräfte entstehen?

00:58:38: Die sich als wirklich als generisch Führungskraft verstehen wenn das bis zur letztverantwortlichen Geschäftsführung totales Selbstverständnis ist dass man eben Fachexperte ist und selber von heute auf morgen die Projektleitung übernehmen könnte oder sogar noch weiß wer sind die wichtigsten Kunden Und so weiter und da inhaltlich immer noch mit im Spiel ist.

00:59:02: Also das ist dann auch vielleicht ein historisch gewachsenes Problem oder Phänomen, man kann es ja verschieden bewerten aber ich glaube das ist sehr verbreitet zumindest mit den meisten Büros und zumindest KMU Firmen in der Baubranche

00:59:19: Ja und auch da.

00:59:20: also wer entscheidet ob's gut oder schlecht ist?

00:59:22: und damit als Tages muss man messen oder sich anschauen kosten und nutzen.

00:59:26: Es liegt ja auch auf der Hand, also ich verstehe den Gedankengang hier zu sagen.

00:59:32: Ich will nicht dass er die Verbindung, die Fühlung zum zur arbeitenden Ebene, nenne ich jetzt mal zur operativen Ebene verliert.

00:59:38: Was ist denn Nutzen davon?

00:59:40: Was ist der wirkliche Nutzen von?

00:59:41: Ich weiß noch was da unten abgeht das kann ich mir aber auch erzählen lassen.

00:59:44: Ich bekomme Erfahrung auf einer Ebene auf der ich eigentlich ja nicht mehr arbeite.

00:59:48: wo ist der Nutzen dahinter.

00:59:50: Was sind die Kosten dahinter?

00:59:52: Die sind massiv weil er sich genau wie du sagst nicht auf seinen Führungsjob fokussieren kann, weil er auch immer noch wieder in die Denkweise der operativen Ebene rutscht.

01:00:01: Aber seine Denkweise muss jetzt sein ich muss Ziele erfüllen!

01:00:04: Ich muss Umgebungen schaffen und Prozesse entwickeln.

01:00:07: Ich muss Projekte planen, die zuordnen Erfahrungen da sammeln.

01:00:11: Zu hundert Prozent da sein.

01:00:13: wenn ich dann immer wieder reinspringe in die operative Ebene und mit Kunden rede Das klingt immer schön, aber es raubt mir ja Zeit und Kapazität für meinen eigentlichen Job.

01:00:22: Ein größeres Problem sehe ich eigentlich eher darin wenn's finanziell nicht anders möglich ist also wenn Führungskräfte nicht nur Führungskraft sein können weil man sich das nicht leisten kann.

01:00:31: quasi Also der ersetzt quasi einen halben Mitarbeiter und ist dann halb Führunkraft.

01:00:36: Das ist schwieriger einzufangen oder zu verändern.

01:00:40: Weil diese halbe Stelle wird gebraucht.

01:00:43: Da muss ich schon... Da muss mein Modell, was ich jetzt gerade meine, Führungskraft ist Führungskraft.

01:00:48: Das muss schon sehr überperformen damit der Gewinn so viel höher ist dass sich diese halbe Stelle neu besetzen kann.

01:00:55: Daher ist glaube ich eher das Problem.

01:00:57: Wenn es dann die Schaffung von overhead also jede Führungenskraft muss natürlich den das Ergebnis der geführten meinen Vielfaches vergrößern damit sich die eigene Stelle rechnet.

01:01:09: und dann sind wir natürlich auch bei dem Thema der Organisationsentwicklung, also sobald eine Führungskraft oder sobalde eine Füllungsrolle angetreten ist.

01:01:18: Ist ja ein gewisses Wachstum oder eine gewisse Größe vorprogrammiert.

01:01:23: Also das heißt die Entscheidung für wirkliche Führungskräfte ist auch die Entscheidung von einer gewissen Unternehmensgröße und auch für einen gewissen Unternehmen-Wachstume.

01:01:32: Und das ist glaube ich auch einem Punkt, der auch das gut erklärt.

01:01:36: Gerade wenn ich jetzt an Architekturbüros und Ingenieurbüros denke, die fangen oft mit drei Leuten an Dann werden es zehn, da sind's fünfzehn auf einmal zwanzig.

01:01:44: Und dann ja gut jetzt haben wir ein Großprojekt, das stellen mal noch mal fünf Leute ein und irgendwann hatte man einen Kunden.

01:01:49: die waren irgendwie fünfzig Leute drei Geschäftsführer alles Architekten und die hatten keine mittlere Führungsebene Die waren fix und fertig.

01:02:00: Ich hab Monate gebraucht, um mit denen einen Termin zu bekommen.

01:02:05: Nicht weil die keinen Lust hatten sondern gesagt haben wir müssen hier... ich habe da auch letztens mal eine Solo-Podcast Folge zu der Anekdote gemacht.

01:02:12: Und das ist glaube ich so historisch gewachsen durch den Erfolg, durch den Projekterfolg ohne aber Organisationsentwicklung wirklich zu denken und zu sagen okay wir müssen jetzt selber in die Führungsrolle gehen Wir müssen jetzt auch eine Führungsebene im mittleren Bereich einführen Und das ist dann so ein Hamsterrad, dass man sich selbst geschaffen hat und natürlich auch aus einem nie gelernten oder nie wirklich kultivierten Management Verständnis heraus nicht nachjustiert wurde.

01:02:43: Ja die Zeit ist schon sehr fortgeschritten.

01:02:45: ich würde aber gerne noch einen Punkt aufgreifen wenn das für dich in Ordnung ist.

01:02:50: Ist das hast du noch kurz?

01:02:53: Und zwar werden auch in einem unserer letzten Gespräche, hattest du gesagt ein typisches Führungsinstrument kann auch sein dass man das Team zu einer höheren Performance bringt oder zusammenschweißt indem man einen Feindbild schafft.

01:03:10: Jetzt klingt vielleicht sehr naheliegend aus der Bundeswehr kommend und da hat man ja wirklich im Wassen des Wortes mit Feinden zu tun wenn man das jetzt übertragen will Ist das übertragbar in Unternehmen, in die freie Wirtschaft und wenn ja sollte man das tun?

01:03:29: Warum wissen da auch vielleicht die Grenzen.

01:03:32: Es ist absolut kein reines Bundeswehrthema sondern es findet sich unfassbar schnell auch im ganz normalen oder in Branchen indem man das gar nicht erfährten würde.

01:03:45: ich hatte kürzlich eine Begleitung größere Organisation.

01:03:52: Es ist reingegangen, bin ich mit einer Führungsproblematik der Direkten vorgesetzt und wir haben sehr viele komplexe Konflikte in diesem Innerhalb des Teams zwischen Team- und Führungskraft.

01:04:08: Wir haben das über mehrere Monate hinweg sehr gut aufgebaut und sehr gut abgearbeitet alles.

01:04:14: und es stellt sich heraus dass sich der Konflikt jetzt.

01:04:18: Also das Team ist völlig fein, die sind eine Gemeinschaft.

01:04:21: Die freuen sich jeden Tag zur Arbeit zu gehen und arbeiten auch so schon in einem hochstressigen Kontext und die performen echt gut plus dass sie sich alle wohlfühlen.

01:04:31: Und auch die Führungskraft ist wieder mit dem Boot.

01:04:34: Es war sehr schön zu sehen.

01:04:36: und dann stellt sich aber heraus es hat sich nur... ...das Feindbild geändert.

01:04:41: Nein nicht nur!

01:04:41: Aber es hat zusätzlich noch das Feind Bild geändert.

01:04:43: Sie haben plötzlich die nächste höhere Ebene als Gegner.

01:04:47: Man sieht das dann daran, dass da jede Entscheidung negativ wahrgenommen wird.

01:04:52: Jede Kommunikation erst mal nicht wohlwollend sondern negativ ausgelegt wird.

01:04:59: Und dann hat der schon wieder das und das gesagt und führt ganz komisch und was weiß ich.

01:05:04: Da habe ich zu dem Team gesagt also schaut mal was hier passiert.

01:05:08: Er hatte vorher das Feindbild eurer eigenen Führungskraft.

01:05:10: Jetzt habt ihr die wieder einbezogen jetzt seid ihr eine Gemeinschaft ist total toll und ihr habt jetzt ein neues Feind Bild Und das Positiv, also auf Wiederkosten nutzen.

01:05:20: Ich will nicht in positiv und negativ denken sondern Kostennutzen.

01:05:23: der Nutzen von einem gemeinsamen Feindbild ist.

01:05:26: ich verstärke meine eigene Gemeinschaft.

01:05:29: Ich sorge für eine ganz klare Richtung.

01:05:33: Also ich brauche dann keine komplexen Zahlen mehr Sondern wir gegen die Wir gegen die Führungskraft, wir gegen eine andere Gruppe.

01:05:41: Wir gegen den Kunden, also Sales-Bereich.

01:05:44: Da kann man manchmal auch gegen den Kunden arbeiten, obwohl man ihn ja gewinnen will.

01:05:48: Also im Gegnerbild ist immer ein wir gegen die und das schweißt ungemein zusammen.

01:05:56: Je nachdem wen es zusammenschweißt muss man bedenken dass er auch Gefahr mit hinnimmt.

01:06:00: Ich kann auch Abteilungen gegeneinander arbeiten lassen Bebietet eine unfassbar starke Dynamik, wie so ein Wettkampfdenken.

01:06:06: ist das dann.

01:06:08: Die da drüben und wir sind die besseren... Dann wird da konkurriert!

01:06:12: Das hat eine krasse Dynamik der die Kosten die dabei entstehen sind.

01:06:16: aber was passiert wenn ich diese beiden Abteilungen wieder irgendwie zusammenarbeiten lassen muss?

01:06:20: Wenn ein Projekt entsteht wo Schnittstellen irgendwie notwendig werden.

01:06:24: Da muss sich das Ganze wieder aufbrechen, muss ich das wieder aufräumen.

01:06:27: Denn es ist nicht mehr wir gegen die sondern es ist wir gemeinsam.

01:06:30: Und jetzt?

01:06:31: Ich habe den aber jetzt drei Monate lang echt gehasst.

01:06:34: Da war das mein Gegner, jetzt plötzlich soll ich mit ihm zusammenarbeiten.

01:06:36: Schwierig!

01:06:38: Also Kosten nutzen da sind es tatsächlich dieses.

01:06:40: wir gegen.

01:06:41: die auf Team Ebene bietet ein Risiko bei der Führungskraft ist ja ganz klar.

01:06:46: also ich hab dann auch so einen Team was gegen mich arbeitet und da muss sich sehr gut als Führungskraft fest im Sattel sitzen sehr klar kommunizieren können damit überhaupt noch das gemacht wird, was ich brauche.

01:07:00: Aber es liefert halt die Möglichkeit alle wieder zusammenzuschweißen und alle wieder ins Boot zu holen.

01:07:05: Das weiß...

01:07:07: Ja,

01:07:08: sorry.

01:07:09: Also manchmal entstehen ja dann Feindbilder aus einer Eigendynamik heraus.

01:07:14: also wie zum Beispiel du sagst den mitkenne ich auch dass dann so ein Sales Team sagt okay der Kunde ist ja so dumm.

01:07:23: Wir sind uns alle einig, dass der Kunde dumm ist oder der Markt wird immer schlechter.

01:07:28: Oder die anderen Wettbewerber, wir sind besser als sie und wir sind gegen die.

01:07:34: Das ist ja etwas was auch eine Stück weit selbst aus einer Eigendynamik herausentwickelt.

01:07:41: Es kann aber natürlich auch herbeigeführt werden.

01:07:44: also wenn man jetzt als Führungskraft sagt okay wir stellen uns jetzt gegen die andere Abteilungen auf Manchmal gibt es ja sogar auch interne Wettbewerbe, wo das wirklich dann auch so ein bisschen spielerisch herbeigeführt wird.

01:07:57: Dann ist es ja ein direktes Führungsinstrument.

01:08:02: Würdest du da unterscheiden zwischen einem Feindbild was sozusagen konstruiert herbeigeführt vielleicht sogar kontrolliert ist wie so einen internen Wett Bewerb und einem was aus einer eigenen Dynamik heraus entstanden ist?

01:08:23: Also vom Effekt her würde ich das nicht unterscheiden.

01:08:25: Es ist natürlich ein Unterschied, aber also wenn ich Führungskraft bin oder wäre dann würde ich Egal ob es konstruiert ist von mir ausgeht Oder ob es aus dem Team passiert versuchen die Verantwortung dafür zu übernehmen weil nur Dann kann nichts beeinflussen.

01:08:40: Wenn dass team sich also einen gegner im außen geholt hat sei es Ich oder sei jemand anderes dann sollte ich den Mut haben, dafür die Verantwortung zu übernehmen.

01:08:55: Und das heißt zu sagen okay bis hier und nicht weiter oder so dass das irgendwie greifbar zu machen und kontrollierbar zu man.

01:09:06: Für mich ist dieses Feindbild eine Möglichkeit um genau einen Effekt zu erzielen nämlich Gemeinschaft zu erzwingen.

01:09:15: es ist ein Aufzwingen weil ich bringe das Team in eine Notsituation bei der es ein Gegner gibt Nicht jemand von außen, der da müssen wir gegen angehen.

01:09:25: Es ist es müssen, es ist Not und es ist Gegner.

01:09:30: Das kann ich nutzen wenn nichts anderes funktioniert hat.

01:09:33: Wenn gar nichts mehr ging!

01:09:35: Aber ich muss mir dann auch bewusst sein darüber welche Kosten das verursacht, nämlich wir haben ganz viel Negativität im Team.

01:09:40: Auch wenn die nach außen gebracht wird aber die negativität bleibt ja trotzdem im team.

01:09:44: Wir sind trotzdem gegen.

01:09:46: Das ist kein kreatives wir gehen voran sondern ein reaktives.

01:09:51: wir gehen gegen an und das kann man als Impuls geben oder man kann es manchmal auch wenn es aus dem Team kommt beobachten.

01:10:00: aber man sollte um diese Kosten zu reduzieren Das Ganze auch irgendwie versuchen wieder irgendwann wieder einzufangen.

01:10:08: Wenn ich Merkel das Team ist total zerstritten, kann nicht als Führungskraft mal einen Impuls setzen und mal ein Tag lang oder ein richtiges Arschloch sein und mal sagen okay jetzt reicht es mir bei Barbarne dann bin ich für den Tag lang der Gegner Dann weiß ich die schweißen sich wieder ein bisschen mehr zusammen Und am nächsten Tag muss ich dass dann aber auf Wieder abmoderieren und sagen So jetzt haben wir uns einmal wieder geglättet.

01:10:26: Jetzt wollen wir mal wieder gemeinsam gemeinsam in eine Richtung gehen und das Ganze wieder aufzuweichen, damit ich diese Negativität dieses Gegenangehen aus dem Team bekomme.

01:10:37: Und wieder hingehe zu einem Hinzu, einem gemeinsamen Ziel wo wieder kreativ gedacht wird, wo wieder ein System übergreifen gedacht werden

01:10:46: kann.

01:10:47: Also kann man sagen da womit Feindbildern bewusst gearbeitet wird ist es im Endeffekt ein Mittel anderweitig nicht Erkennbare Gemeinsamkeit oder nicht hergestellte Gemeinsammkeit zu kompensieren.

01:11:00: und wenn eine Einheit oder ein Team oder ein Unternehmen vor allem wegen eines Feindbildes funktioniert, dann ist es auch ein Zeichen dafür dass es einfach nichts vielleicht mal nichts Besseres gibt was zusammenschweißt oder was motiviert.

01:11:16: Wahrscheinlich gibt es schon etwas besseres aber man hat sich die Mühe gemacht das zu finden.

01:11:21: Was wäre denn zum Beispiel Alternative zu dem gemeinsamen Feindbild mit dem gleichen Effekt oder mit einem ähnlich guten Effekt.

01:11:31: Mit einem Effekt, mit weniger Kosten?

01:11:34: wäre auf jeden Fall mal zu schauen was verbindet uns gemeinsam?

01:11:39: und ein ganz simples Tool, wie war es noch banal aber nicht?

01:11:45: Also leicht umzusetzen die Teamwerte entwickeln lassen und das muss kein Riesen-Event sein Das muss kein Teamworkshop sein, der eine Woche geht oder so.

01:11:57: Man kann das ja wirklich ganz clean halten.

01:11:59: einfach sagen wir sammeln uns jetzt alle mal in einem Raum und die Führungskraft entweder kann sie das schon?

01:12:05: Oder sie liest es sich an oder man holt sich einen externen Berater ran moderiert einmal an was passieren soll nämlich gemeinsam die Werte finden, gemeinsam die Ziele finden.

01:12:18: Gemeinsam schauen was verbindet uns alle das kann man.

01:12:21: in drei Stunden kann man das absolut schaffen daraus vielleicht eine Grafik entwickeln lassen oder irgendeine Zeichnung oder so und dann mal schauen was passiert.

01:12:36: wichtig ist bei dem Prozess die Führungskraft sollte nicht im Raum sein.

01:12:40: Also wenn ich das raus

01:12:41: entstehen lassen?

01:12:42: Ja, genau.

01:12:43: Ich kann das als Führungskraft anmoderieren.

01:12:46: Das ist nicht elegant aber es machbar und dann muss die Führungskraft aber verschwinden.

01:12:51: Und dann kann das Team nämlich intern wirklich sagen okay was sind unsere Werten denn?

01:12:54: die Werte innerhalb des Teams werden definitiv anders sein als die Unternehmenswerte.

01:12:58: also zu neunzig Prozent sind sie sehr sehr unterschiedlich.

01:13:02: Die Unternehmswerte sind Standortsicherheit oder Meinet wegen Kundenzufriedenheit, wobei Kunden zufriedenheit einfach nur so vorgeschobenes Ding ist für Wachstum oder finanzielle finanzielles wachstums oder im Erfolg.

01:13:19: Aber die Werte innerhalb des Teams können ganz andere sein, sind es gemeinschaftliches Arbeiten.

01:13:25: Oder wir ziehen unseren Wert wirklich aus der Zufriedenheit des Kunden.

01:13:30: zu sagen, wenn der mich morgens anruft und sagt, deine Entscheidung hat mir was gebracht oder die Zufrienheit des Kunden hat da eine ganz anderen Stellenwert, das kann dann wieder auftauchen.

01:13:42: Oder es kann dabei rauskommen, dass wir uns gegenseitig vertrauen.

01:13:46: Also sorry aber bei der Management Ebene ist ja egal ob man sich vertraut innerhalb des Teams Sondern der management.

01:13:51: eben das ist wichtig dass das Unternehmen vorankommt Und da sind halt Werte die innerhalb des teams dann auftauchen können und Dann stellt dieses team diese werte der Führungskraft vor.

01:14:03: Man kann die für uns Kraft das noch mal schick machen und dann einfach schauen was passiert.

01:14:07: ich glaube auch wird jetzt nicht komplett damit d'accord gehen, dass es der Management egal ist zum Beispiel wie das Team miteinander umgeht.

01:14:16: Aber ich glaube und das kommt dann aber ein Ergebnis auf selber raus Ich kann ja als Management sagen, ich möchte, dass ihr miteinander... Dass ihr euch gut versteht, dass sie euch vertraut

01:14:24: usw.,

01:14:24: dass ihr Spaß habt an Arbeit.

01:14:25: Das kann ich ja alles mir auf meine Werteliste drauf schreiben, dass wir

01:14:30: uns

01:14:30: aber noch lange nicht umgesetzt und dadurch kommt es ja nicht... Das ist nicht verankert da durch, ne?

01:14:34: Das ist halt der Unterschied.

01:14:35: Genau genau also der.

01:14:38: Deshalb braucht man die Zeit, aber man braucht jetzt nicht unfassbar viel Zeit.

01:14:42: Es macht einen großen Unterschied ob ich das selber entwickelt habe und mir selber ausgedacht habe oder ob mir das aufentrainiert wurde.

01:14:50: Und dieser kleine Schritt also bewegt eine ganze Menge.

01:14:55: wenn ich dasselbe aus mir entwickelt habe hab ich das einmal durch den gesamten Denkprozess durchgezogen.

01:15:00: in der Regel ist es auch so dass sich diese Werte, die ein Team entwickelt, kaum voneinander unterscheiden.

01:15:06: In der Benennung ja aber vom Charakter her ist es sehr ähnlich.

01:15:12: Gemeinschaft, Zusammenhalt, Sicherheit, Offenheit, Ehrlichkeit... So in dem Bereich bewegt sich das immer weil was soll auch anderes rauskommen?

01:15:20: Also Konkurrenz wird da vermutlich nicht raus kommen.

01:15:24: Gibt vielleicht Teams bei denen das so ist, die das cool finden, aber wahrscheinlich nicht.

01:15:31: Bei der Du sagst es, dass die Management eben schon Interesse dran hat das die Mitarbeiter sich wohlfühlen.

01:15:41: Wenn das Unternehmen noch klein ist oder kleiner, wenn das Unternehmen doch sehr gründer geführt ist... ...kauf ich den das ab?

01:15:48: Bei je größer das Unternehmen ist lässt du eher würde ich sagen warum haben die denn so ein Interesse daran, dass sie Mitarbeiter sich gut verstehen?

01:15:56: weil da nämlich dieser dieser Performance Gedanke eher dann präsent wird Weil Mitarbeiter, die sich gut verstehen, arbeiten gut miteinander und bringen eine bessere Leistung.

01:16:05: Also das ist meistens der Grund hinter dem Grund, welcher größer ein Unternehmen ist, dass ich das dann bisschen wandelte.

01:16:11: Dann wäre eher so der Unterschied... Das Topmanagement möchte einen harmonischen Team weil dann die Stabilität gehören ist und der Output höher.

01:16:21: Und wenn ich aber Teammitglied bin, dann will ich das, weil ich einfach einen angenehmen schönen Arbeitstag haben will.

01:16:29: Das ist im Ergebnis gar nicht weit auseinander.

01:16:31: Aber es macht halt einen Unterschied, was die Primärmotivation ist, weshalb man das dann formuliert.

01:16:36: Ja

01:16:37: genau und hundert Prozent.

01:16:37: deshalb lohnen sich diese paar Stunden, die man da investiert weil da wie gesagt in der Ausprägung ist es das Gleiche.

01:16:44: also die Wörter werden wahrscheinlich die Leichen sein oder sehr ähnlich sein aber die Beweggründe dahinter sind landes

01:16:49: Und es macht den Unterschied.

01:16:51: wer sagt ne?

01:16:52: Also dass Genau ja Super spannend.

01:16:56: Wir haben mehrere Themenbereiche auch angesprochen, wir haben das Thema wie trifft man gute Entscheidungen?

01:17:03: Was macht es mit dem eigenen?

01:17:06: Wo entstehen Widerstände?

01:17:08: Warum fällt uns schwer, das Verhalten von anderen als logisch zu akzeptieren?

01:17:13: und in Wie gehen wir mit den eigenen Widersten um?

01:17:18: jetzt sind wir noch zum Thema gekommen.

01:17:21: welche Bedeutung hat ein Ein Feindbild und gibt es da Alternativen dazu, um ein Gemeinsamkeitsgefühl herzustellen.

01:17:29: Und ja ich hoffe dass diese Aspekte für den einen oder die andere auch wertvoll waren und einen echten, ja ein Takeaway sein können.

01:17:40: Wenn jetzt jemand sagt nach dem Hören oder anschauen dieser Folge Mensch ich fand das sehr spannend was der Alex gesagt hat vielleicht kann man mit dir mal zusammenarbeiten für die eigene Organisationen, für die eigenen Firma wie also?

01:17:52: ich würde deine Kontaktart natürlich auch in die Show-Nautz schreiben.

01:17:55: aber was wären denn so für dich die richtigen sage ich jetzt mal Kunden oder Auftraggeber oder Partner die mit ihr zusammen arbeiten könnten?

01:18:09: Immer dann, wenn du das Gefühl hast dass Team funktioniert hier gar nicht mehr.

01:18:15: Also es ist wirklich alles verloren.

01:18:19: Dann kannst du mich anrufen Natürlich auch viel früher natürlich auch viel viel früher aber wenn also ich glaube das was uns von anderen Beratern und Coaches und Trainern wirklich unterscheidet ist dass wir ein großes großen Blumenstrauß oder einen großen Bauchladen an Themen haben die möglich sind.

01:18:41: Und zu meinem letzten Kunden habe ich auch gesagt, da wollte die Personalabteilung dann eine Stundenaufstellung haben und wissen was wir wann machen oder wie viele Termine wir brauchen.

01:18:50: Zu demjenigen mit dem ich da verhandelt habe – das war nicht die Geschäftsleitung – habe ich irgendwann gesagt also wir können diese Liste machen aber am Ende des Tages löse ich dein Problem und mache das was nötig ist.

01:19:01: Und wenn das weniger Termine sind als wir aufgeschrieben haben, ja dann können wir uns alle freuen.

01:19:05: Aber wenn es mehr Termine ist als wir ausgeschrieben habe, dann ist das so.

01:19:09: und wenn da in der Liste steht Wir machen ein Teamworkshop und machen Teamgemeinschaftsbildung oder Wertefindung oder was auch immer aber ich erkenne innerhalb des Prozesses dass wir hier gerade Organisationsentwicklung brauchen oder Prozessmanagement brauchen oder Design-Thinking brauchen, dann machen wir das.

01:19:35: Und ich glaube, dass ist das was diese wirklich systemische Aufstellung im Bereich Coaching, im Bereich Mediation und Konfliktbearbeitung der ganze psychologischen Schiene mit Statistiken zu arbeiten.

01:19:52: Das ist das, was uns unterscheidet und was uns so anpassungsfähig macht.

01:19:57: Im Grunde ist es halt wirklich wenn Wenn du das Gefühl hast, ich komme hier mit dem Team nicht weiter.

01:20:02: Der Manager, den du ihm genannt hattest, der sagt, boah, ich treffe jetzt erstmal gar keine Entscheidungen mehr weil ich erst mal die Lage sich entwickeln muss.

01:20:11: Das ist so ein Kunde wo wir oder wo ich echt Spaß dran hätte und wirklich Interesse daran habe Weil ich glaube von außen betrachtet findet man mit den Beteiligten viel besser eine Lösung als wenn die nur in ihrem eigenen Saft bleiben Und nur versuchen mit den Bekannten zu arbeiten.

01:20:28: Und wenn es Fälle gibt, wo auch Personalbedarfs-Themen und ja sage ich mal so baubezogenen Themen zusammentreffen dann können wir auch gerne was gemeinsam auf die Beine stellen.

01:20:38: Auch das steht im Raum.

01:20:41: Ich würde mich sehr freuen!

01:20:42: Ja absolut

01:20:43: Alex.

01:20:44: vielen herzlichen Dank für deine Zeit, für die spannende Impulse und nochmal auf der Tonspur gesagt Alexander Deppner von MindShiftWork wie gesagt Kontaktgarten und weitere Infos in den Show Notes.

01:20:56: Hiermit verabschieden wir uns oder verabscheide ich mich von der heutigen Trag-Werte Podcastfolge.

01:21:02: Zur Info, die nächsten beiden Wochen werden keine Folge erscheinen aufgrund des anstehenden Sommerurlaubs aber es gibt ja schon einige Folgen im Portfolio, die man sich gerne anhören kann und dann geht das in quasi zwei Wochen weiter.

01:21:18: und bis dahin einen schönen Sommer und vielen Dank fürs Zuhören und Zuschauen!

01:21:22: Bis bald!

01:21:23: Tschüss.